Pracownik HR

Profil kompetencyjny, ankiety, raporty! Tyle na głowie, a czasu na wykonanie tak niewiele. Czy ktoś może zrobić to za mnie? Potrzebuję wsparcia.



Przykład feedbacku po ocenie 360

Przygotowanie do rozmowy.

Rozmowa feedbackowa po ocenie 360 Udzielenie informacji zwrotnej po badaniu to decydujący moment dla tego, czy uczestnik zechce wykorzystać wyniki do doskonalenia swoich zachowań i pracy. Chwila ta może zainspirować go do zmian i działania lub kompletnie zniechęcić.

To zależy od Ciebie, ode mnie i każdej osoby, która podejmie się tego zadania.

Jak być inspiratorem?

Kiedy przygotowuję się do udzielenia informacji zwrotnej uczestnikowi badania 360, staram się postawić na jego miejscu. Zadaję sobie pytania:

  • gdzie pracuje,
  • jakie stanowisko zajmuje,
  • z jakiego powodu wziął udział w badaniu,
  • jaką korzyść wyniesie z poznania rezultatów,
  • jakie oceny respondentów znalazły się w raporcie,
  • jak czuje się człowiek, który czeka na poznanie ocen swego zachowania,
  • co jest mu potrzebne do tego, żeby wysłuchać informacji zwrotnej w komforcie,
  • co zależy ode mnie?

Każde z tych pytań przynosi informacje, które wykorzystuję potem w trakcie rozmowy. W zależności od tego, w jakiej firmie pracuje badany, jak osadzony jest w hierarchii, na ile samodzielnie zdecydował, że chce wziąć udział w diagnozie swoich kompetencji, a na ile mu to nakazano, po co mu wyniki badania 360, czego może się obawiać w kontekście uzyskanych rezultatów - przyjmuję odpowiedni sposób przygotowania się do spotkania. Dbam o to, żeby osoba, z którą się zobaczę czuła się bezpiecznie. Dlatego skrupulatnie się przygotowuję..

W przygotowaniu kluczowe jest wnikliwe zapoznanie się z wynikami umieszczonymi w raporcie. Analiza danych przed spotkaniem pozwala na sprawdzenie, czy w dokumencie nie pojawiły się błędy. Narzędzia bywają zawodne. Pozwala to uniknąć sytuacji, w których podczas informacji zwrotnej okazuje się, że w raporcie są niezgodności danych, utrudniające lub wręcz uniemożliwiające interpretację oceny 360.

Kolejnym krokiem jest analiza wyników, zwrócenie uwagi na korelacje między nimi oraz różnice w opiniach poszczególnych grup respondentów. Jeśli pojawią się wątpliwości – warto skonsultować swoją interpretację wyników z innym specjalistą. Na koniec przygotowuję wnioski i rekomendacje.

Planując spotkanie przeznaczam czas na rozmowę wstępną przed właściwym feedbackiem. Przygotowuję pytania dotyczące uwarunkowań jego funkcjonowania w firmie. Korzyścią z takiego podejścia jest to, że mogę podczas rozmowy odnieść informacje zawarte w raporcie do realiów działania badanego, które poznałam dzięki wysłuchaniu jego opowieści. Uczestnicy mają wówczas poczucie praktycznej przydatności rozmowy.

Aby wzmocnić to wrażenie, dbam także, żeby umawiać się z uczestnikami badania 360 w dogodnym dla nich czasie i miejscu. Przygotowuję wydruk raportu albo przesyłam im go mailem tuż przed spotkaniem lub na początku rozmowy. Dostosowuję formę do tego, jak badanemu jest lepiej pracować z oceną 360. Jeśli potrzebuje podczas rozmowy notować - otrzymuje raport post-badawczy na papierze.

Raport po badaniu powinien być przygotowany z myślą o odbiorcy informacji. Wykresy i inne wizualizacje wyników winny być przejrzyste, a komentarze napisane zrozumiale, z użyciem odpowiedniego rozmiaru czcionki. Warto zadbać o miejsce na notatki dla badanego i jego plany rozwojowe. Sam dokument dobrze jest wydrukować w kolorze, na dobrym papierze i estetycznie oprawić. Raport zostaje w ręku Klienta i ma wpływ na nasz wizerunek.

Raporty powinny trafić do osób badanych tuż przed spotkaniem lub na początku rozmowy feedbackowej. Służy to zniwelowaniu nieprawidłowości w interpretacji wyników. Mogą się one pojawić pod wpływem emocji po ujrzeniu wykresów, obrazujących odpowiedzi respondentów. Poza tym, pozwala utrzymać anonimowość uczestnikom badania. Po omówieniu wyników badani zwykle nie dążą już do tego, żeby sprawdzić, kto konkretnie udzielił krytycznych odpowiedzi i dlaczego.

Przed spotkaniem nastawiam się pozytywnie. Koncentruję się na moim rozmówcy. Traktuję ten moment jako chwilę, w której badany może w mojej obecności przejrzeć się w lustrze ludzkich opinii. Czasem lustro pokazuje mu obraz, który go cieszy, satysfakcjonuje, czasem zawstydza, a czasem przeraża. Dbam o to, żeby moja obecność nie zakłócała przebiegu spotkania z samym sobą. Dostosowuję się do reakcji i potrzeb uczestnika.

Stworzenie sprzyjających warunków i atmosfery.

Fabryka Uważam, że poza zbudowaniem relacji, warto poświęcić czas na zadbanie o zagospodarowanie przestrzeni podczas rozmowy feedbackowej. Moje doświadczenia wskazują, iż istotne jest przyjrzenie się miejscu udzielania informacji zwrotnej.

W jednej z firm, która dba o komfortowe warunki dla swoich pracowników, na udzielanie informacji zwrotnych przeznaczono sale pracy kreatywnej. Są one urządzone w bardzo przyjazny sposób: kolorowe ściany, różnobarwne poduchy do siedzenia, na podłodze rozłożone inspirujące drobiazgi. Salka marzeń - do momentu, kiedy kobiety w eleganckich garsonkach i panowie w garniturach zaczęli mościć się na poduchach. Było to dla nich szalenie niekomfortowe. Poprawianie spódnic, układanie nóg, wszak siedzieliśmy prawie na podłodze, prostowanie spodni, gładzenie marynarek… Zarówno moim rozmówcom, jak i mnie, trudno było się skupić na analizie raportu. Widać było, że myśli uciekają do tego, co się gniecie, co trzeba zasłonić, co poprawić, a ręce zabierały się za porządkowanie odzieży. Robiliśmy dobrą minę do złej gry, jednak efektywność feedbacku była znikoma. Kilka osób poprosiło o dodatkową rozmowę telefoniczną, by móc zanotować sobie wnioski i uwagi oraz spokojnie uporządkować zebrane informacje.

Inna sytuacja wiązała się z tym, iż na rozmowy przeznaczono salę, o szklanych ścianach, położoną na środku biura. Tu z kolei wszyscy pracujący tego dnia w pomieszczeniu byli obserwatorami feedbacków po badaniu 360. Osobom, które przychodziły zapoznać się z wynikami oceny 360 brakowało intymności tak ważnej w podobnych sytuacjach. Miały kłopot ze skupieniem się na rozmowie. Rozglądały się, interesowały tym, co działo się w biurze, czasem wychodziły. Jedna z nich powiedziała mi, że ma wrażenie podsłuchiwania i nie potrafi się w pełni zaangażować. Nie chce, żeby inni znali wyniki i wnioski z badania. Dla niej rozmowa w tym miejscu była fiaskiem. No jej prośbę spotkałyśmy się następnego dnia w kawiarni centrum handlowego. Tu nie przeszkadzali jej ludzie. Czuła się anonimowa.

Wszystko może pomóc lub utrudnić przeprowadzeniu informacji zwrotnej.

Warto skupić się nawet na takich detalach, jak odpowiednia temperatura, świeże powietrze, dobre oświetlenie.

Dbam o to, by na stoliku stała woda mineralna dla badanego i dla mnie. Jest to ważne, ponieważ podczas rozmowy często zasycha w ustach zarówno konsultantowi, który przekazuje liczne informacje i interpretacje, jak uczestnikowi badania, który może być zdenerwowany.

Przeprowadzenie rozmowy

Rozmowa feedbackowa po ocenie 360 Podczas pracy z uczestnikiem badania, pamiętam, że jestem odpowiedzialna za organizację procesu udzielania informacji zwrotnej i jej moderowanie. Odpowiadam też za jego komfort i poczucie bezpieczeństwa.

Z mojego doświadczenia i wiedzy wynika, że rozmowa po badaniu jest zdecydowanie bardziej skuteczna, jeśli uczestnik czuje się bezpiecznie. Jest wtedy bardziej otwarty na feedback. Chętniej zadaje pytania, dzieli się wątpliwościami i wnioskami. Poszukuje przyczyn ocen, które pojawiły się w raporcie. Próbuje sam interpretować wyniki. Zastanawia się, co zrobić, żeby udoskonalić swoje zachowania. Włącza się w proces udzielania informacji zwrotnej i inicjuje dyskusję. Wiem od uczestników, że taka rozmowa jest dla nich inspirująca do rozwoju.

Zanim zostałam doradcą i trenerem przez kilka lat pracowałam w poradni dla rodziców. Codziennie wykonywałam kilka badań dzieci, zwykle z trudnościami w nauce. Wiem jakim ogromnym przeżyciem była dla nich wizyta w poradni. Stres związany z oceną ich poziomu intelektualnego i wiadomości często powodował blokadę dla ujawnienia i wykorzystania ich potencjału podczas diagnozy. Zdarzyło nam się nawet, że maluch posiusiał się ze strachu przed wejściem do gabinetu. W związku z tym, dbałyśmy z koleżankami o to, żeby dzieci poczuły się bezpiecznie. Każde badanie rozpoczynałyśmy od rozmowy z naszym małym Klientem. Najpierw przedstawiałyśmy siebie. Mówiłyśmy czym się zajmujemy, na czym konkretnie polega nasza praca, jak będzie wyglądała diagnoza. Potem zachęcałyśmy badanego do tego, żeby opowiedział o szkole, co w niej lubi, co mu przeszkadza, jak wyglądałaby szkoła jego marzeń, jakie ma zwierzęta, co lubi robić, w czym jest najlepszy. Widziałam, jak w czasie rozmowy chłopiec lub dziewczynka rozluźnia się, uśmiecha, angażuje. Wiedziałam, że jest gotowy, żeby wziąć udział w badaniu i przyjąć informację zwrotną. Podobnie było z ich rodzicami. Przychodzili przecież, obawiając się dowiedzieć, że ich kochane dziecko może być np. upośledzone umysłowo. Na takie informacje trudno się przygotować. Nauczyłam się, że w takich momentach trzeba słuchać i być blisko człowieka, który jest obok nas.

Dlatego przed udzieleniem informacji zwrotnej, podobnie jak w poradni, przedstawiam się mojemu rozmówcy. Mówię o swoich doświadczeniach Pokazuję dlaczego właśnie ja zapoznaję go z rezultatami badania. Potem zachęcam do tego, by opowiedział mi czym się zajmuje, jaki jest charakter jego pracy, kim zarządza, jakie ma relacje ze swoimi podwładnymi, z czego jest dumny, jakie ma sukcesy, jakie napotyka trudności, jakie ma pasje. Widzę, podobnie jak kilka lat temu w przypadku dzieci, że to ważna chwila naszego spotkania. Pozwala nam wzajemnie zobaczyć w sobie LUDZI, a w rezultacie zaufać i poczuć się bezpiecznie.

Potem przedstawiam plan rozmowy i ustalam zasady, które będą obowiązywały w czasie feedbacku. Upewniam się, jak rozmowa ma wyglądać z punktu widzenia badanego. Pytam go:

  • czy chce przejść przez analizę wszystkich zachowań po kolei, czy woli zająć się tymi, które są dla niego najistotniejsze lub najbardziej go niepokoją, czy też skupić się na mocnych, a potem słabych stronach,
  • czy woli otrzymywać informację i wówczas pytać i komentować, czy wygodniej będzie mu zadawać pytania,
  • czy chce notować, czy woli wspólnie analizować raport i otrzymać po spotkaniu wnioski i podsumowanie.

Podsumowuję uzyskane oczekiwania i to, co jest jeszcze ważne. Potwierdzam zasadę poufności raportu i samego spotkania. Następnie przechodzę do raportu po ocenie 360. Przekazuję badanemu raport, o ile nie otrzymał go mailem tuż przed badaniem.

Po uzgodnieniu i zasad i sposobu udzielenia feedbacku - otwieram raport i proszę, aby uczestnik uczynił to samo. Zwracam uwagę na to, że np. w przypadku oceny kompetencji zarządczych kluczową grupą respondentów są podwładni. To oni na co dzień obserwują i osądzają zachowania swojego przełożonego. Mają więc zdanie na ten temat, oparte o osobiste doświadczenia. Kolejną oceną, na którą warto brać pod uwagę jest informacja od przełożonego. On bowiem ocenia ich pracę. Ważne jest, by wiedzieć jak, co akceptuje, a jakie działania mu się nie podobają. Zwłaszcza, że informacje dotyczą bardzo konkretnych zachowań, więc łatwo jest zdecydować, co chce się zmienić. Informacje od osób z innych działów i współpracowników są natomiast wiadomością o tym, jak wygląda opinia o badanym i jego pracy w firmie. Ona nie powstaje zwykle w wyniku bezpośrednich doświadczeń lecz z obserwacji, wyciągania wniosków, dzielenia się uwagami i wyobrażeniami. To PR badanego. Wszystkie te dane łączą się w obraz badanego, który w moim towarzystwie zobaczy w lustrze.

Po czym przypominam założenia, jakie przyświecały decyzji skorzystania z tego narzędzia diagnostycznego. Odwołuję się do celu badania. Omawiam krótko metodologię, skalę ocen oraz poziom oczekiwań organizacji, jeśli taki jest. Mówię, ile kompetencji i zachowań podlegało ocenie. W tym momencie mój rozmówca jest spięty (np. przyspieszony oddech, spocone dłonie, unikanie kontaktu wzrokowego, nieśmiały uśmiech lub otwarte komunikowanie, żebyśmy przeszli do rzeczy!) więc dbam o to, by ów fragment trwał jak najkrócej.

Następnie przedstawiam odpowiedzi respondentów na poszczególne pytania. Omawiam je zgodnie z oczekiwaniami rozmówcy – albo krok po kroku albo wybierając te aspekty, które go interesują. Wspólnie analizujemy wykresy i ewentualne komentarze respondentów. Odpowiadam na pytania.

Kiedy prowadziłam informację zwrotną po badaniu 360 u jednego z moich klientów - pytania pojawiły się w momencie, kiedy badany zorientował się, że oceny uzyskane od przełożonego mogą wskazywać na sygnał kłopotów komunikacyjnych. Jego pierwszą reakcją było stwierdzenie:

- To on ma kłopot!

Kiedy wyniki się powtarzały i pokazywały, że przełożony zwraca uwagę na to, iż mój rozmówca nie słucha, rzadko sprawdza, czy dobrze zrozumiał nadawcę informacji, zwykle nie upewnia się, czy zebrał już wszystkie informacje, a kiedy słyszy zastrzeżenia dotyczące swojego zachowania wchodzi rozmówcy w słowo i nie pozwala mu dokończyć – badany powiedział:

- To jego problem!

Zamilkłam. Uczestnik rozmowy poprosił, żeby kontynuować feedback. Po czym, zanim zdążyłam się odezwać, zapytał emocjonalnie:

- Co ja mam z tym zrobić?!? Nie wiem o co mu chodzi!!!

To była chwila, która skierowała rozmowę na inne tory. Badany otworzył się na rozmowę. Ponownie przyjrzał się wynikom. Ważne stało się dla niego znalezienie przyczyn opisanego stanu rzeczy. Chciał dotrzeć do źródeł informacji. Początkowo zastanawiał się, czy w ogóle warto porozmawiać z szefem. Przyznał, że ocena wyrażona przez przełożonego go zawiodła, może nawet przestraszyła. Ostatecznie postanowił, czego konkretnie chce się od niego dowiedzieć, jakie pytania zada. Myślał, co warto zmienić i jak to zrobić.

Rozmowa zakończyła się deklaracją:

- Kiedy wypełniałem to badanie, nie wierzyłem że będzie przydatne. Wydało mi się takie prymitywne i uproszczone. Teraz widzę, że właśnie te konkretne informacje pokazały mi, co nie podoba się ludziom. Wiem, o czym mam z nimi rozmawiać, czego chcę się dowiedzieć i co chcę zmienić. Wiem też, z czego mogę być zadowolony. To ciekawe!

Dbam o to, żeby moi rozmówcy mieli poczucie sensu badania 360. Pracuję tak, żeby – podobnie jak w opisanej wyżej sytuacji – czuli się zainspirowani do działania.

Wyciągnięcie wniosków i zaplanowanie działań rozwojowych.

Paczka dokumentówWażne jest dla mnie, żeby badani widzieli swoje mocne strony i mieli świadomość, jak sprawnie korzystają z nich na co dzień. Wiara w siebie to siła. Dlatego po omówieniu zachowań w każdej kompetencji podsumowuję pozyskane od respondentów oceny. Wskazuję na mocne strony. Omawiam rekomendacje rozwojowe. Odpowiadam na pytania. Zachęcam rozmówcę do zaplanowania konkretnych działań, które podejmie, żeby lepiej wykonywać swoje obowiązki, poprawić swój wizerunek, osiągnąć założone cele zawodowe, zyskać aprobatę lub sympatię w otoczeniu itp. Zadaję pytania pomagające uporządkować plany. Każdy z badanych chce czegoś dla siebie. W tym momencie dbam, żeby pamiętał o tym, że badanie jest lustrem i reprezentuje także oczekiwania organizacji. Przypominam o tym. Przygotowane plany rozwojowe mają uwzględniać obie perspektywy – badanego i organizacji. Dążę do tego, aby badany wyszedł ze spotkania z planem działania.

Na zakończenie pytam badanego o wnioski, proszę o pytania. Deklaruję możliwość kontaktu, jeśli pojawi się taka potrzeba podczas późniejszej analizy wyników raportu, planowania bądź realizacji działań samorozwojowych.

To przeważnie luźna, komfortowa rozmowa. Nawet te osoby, które otrzymały trudną informację zwrotną - np. niskie oceny od respondentów, duża rozbieżność między samooceną a ocenami od otoczenia, niespodziewane oceny od kluczowej dla badanego grupy respondentów - rozluźniają się w tej chwili i rozmawiają swobodniej. Dla nich to moment, żeby pokazać się z jak najlepszej strony. Emocje opadły. Kontrolują sytuację. Racjonalnie przyglądają się temu na co mają wpływ i co mogą zrobić, żeby to zmienić. Planują. To, czy i w jaki sposób to zrobią zależy od nich.

Zostawiam ich z wnioskami, inspiracjami i raportem. I trzymam za nich kciuki!


Menedżer

Zarządzasz firmą. Zastanawiasz się, co zrobić, by poprawić wydajność pracy i jakość relacji międzyludzkich w organizacji. Chcesz, by rozwój pracowników był inwestycją.

Pójdź tą ścieżką

Pracownik HR

Profil kompetencyjny, ankiety, raporty! Tyle na głowie, a czasu na wykonanie tak niewiele. Czy ktoś może zrobić to za mnie? Potrzebuję wsparcia.

Pójdź tą ścieżką

Respondent

Dostałem zaproszenie do wypełnienia ankiet. Nie chcę oceniać ani siebie ani innych. Co z anonimowością? Co oni zrobią z moją ankietą? Co będzie w raporcie?

Pójdź tą ścieżką

Student

Słyszałem, że ocena 360 stopni świetnie sprawdza się w diagnozie potencjału zasobów ludzkich. Prosta, szybka, daje ciekawe wyniki. Chcę wiedzieć więcej o metodzie.

Pójdź tą ścieżką