http://www.ebadanie.com


ABCDN - ebadanie.com

Badanie kompetencji menedżerskich metodą 360 stopni

Raport oceny 360

Janina Demo

Raport oceny 360 stopni

Informacje do użytku wewnętrznego

Warszawa 2015

Cele i metodologia badania 360 stopni
Potencjału Kadry Menedżerskiej

„Bez względu na to, jacy jesteśmy dobrzy,
zawsze możemy być coraz lepsi!”

Peter Drucker

Badanie 360 stopni pozwala na zebranie kompleksowej informacji zwrotnej od Twojego otoczenia zawodowego, dotyczącej przejawianych przez Ciebie zachowań. Następnym krokiem jest zestawienie z samooceną danych uzyskanych od Twoich współpracowników.

Badanie opiera się na modelu wybranych kompetencji potrzebnych w realizacji zadań, strategii i kulturze Twojej organizacji. Wywiad składa się z serii pytań zamkniętych i pozwala uzyskać mierzalne dane w obszarach objętych badaniem ankietowym wśród pracowników firmy. Zebrane opinie odnoszą się do konkretnych zachowań przejawianych przez Ciebie w pracy. Dają obraz tego, z czym radzisz sobie szczególnie dobrze, a w jakich dziedzinach wskazana jest refleksja, rozwój lub decyzja o wprowadzeniu zmiany. Informacje uzyskane od respondentów mogą być dla Ciebie wskazówką, dotyczącą kierunku, w którym warto się doskonalić. Badanie umożliwia wychwycenie rozbieżności między samooceną a oceną otoczenia, daje szansę rozważenia ich źródeł. Może być dla Ciebie inspiracją do przemyśleń i wnikliwej analizy własnych zachowań oraz podjęcia decyzji dotyczących dalszej pracy nad sobą.

Badanie jest anonimową metodą pozyskiwania wielowymiarowej informacji zwrotnej. Dlatego w raporcie nie ma powiązania odpowiedzi z konkretnymi osobami, lecz zawarte są w nim jedynie zebrane opinie, zestawienia liczbowe oraz wnioski z porównania uzyskanych danych. Zwiększa to niewątpliwie szczerość wypowiedzi, a w konsekwencji wiarygodność wyników.

Celem badania jest wybór optymalnej drogi rozwoju (np. samodoskonalenie i dokształcanie, udział w szkoleniach, warsztatach, programach eksperckich, udział w projektach, coachingu czy studiach).

Dzięki badaniu:

  • będziesz wiedział, co o Twoi współpracownicy sądzą o Twojej pracy, zachowaniach i działaniu;
  • dowiesz się, brak których zachowań zmniejsza Twoją efektywność lub przeszkadza we współpracy;
  • zdiagnozujesz swoje mocne i słabe strony;
  • będziesz mógł zaplanować adekwatnie swój rozwój;
  • dzięki przyjęciu informacji zwrotnej dasz sobie i innym szansę na lepszą komunikację i współdziałanie w przyszłości.

Najważniejszą rolę w pracy nad sobą, zmienianiu się i kształtowaniu swych zachowań odgrywasz TY SAM. Wszystko zależy od Ciebie!

Badanie opiera się na ocenie sześciu kluczowych kompetencji menedżera:

  • przywództwo i kierowanie ludźmi;
  • nastawienie na cel;
  • zarządzanie zmianą;
  • podejmowanie decyzji i odpowiedzialność;
  • komunikacja i współpraca między obszarami;
  • planowanie i organizacja pracy.

Na ich podstawie opracowano szereg zachowań (wskaźników), które pomogły w uzyskaniu informacji zwrotnej od respondentów. Poza pytaniami formularz zawierał miejsca na dodatkowe uwagi.

Każdy z ankietowanych został poproszony o to, by ustosunkować się do 42. stwierdzeń określających zachowania osoby badanej tak, by uzyskana została ocena danego zachowania.

Skala, która pozwalała na ocenę zachowań zawierała cztery punkty:

Ocena Opis oceny Wyniki badania interpretujemy Odczyt skali w raporcie
1 osoba nie przejawia pożądanych zachowań lub przejawia zachowania będące ich przeciwieństwem niespełniający oczekiwań 25%
2 osoba sporadycznie sporadycznie spełniający oczekiwania 50%
3 osoba przeważnie przejawia pożądane zachowania wskazujące na występowanie badanej kompetencji biegły z obszarami do doskonalenia 75%
4 osoba zdecydowanie przejawia pożądane zachowania, robi to skutecznie i w sposób naturalny ekspert 100%

Wyzwaniem postawionym przed Tobą, a dotyczącym wszystkich kompetencji, jest osiągnięcie poziomu eksperta. Aby wypełniać skutecznie swoje obowiązki, powinieneś zdecydowanie przejawiać pożądane zachowania, robiąc to w sposób naturalny i skuteczny. Dlatego już poziom biegły w ocenianych przez respondentów zachowaniach jest również obszarem do dalszego doskonalenia.

Streszczenie badania 360 stopni

Osoba oceniana
Janina Demo
Organizacja
ABCDN - ebadanie.com
Nazwa badania
Badanie kompetencji menedżerskich metodą 360 stopni
Licencja profilu komp.
Profil nielicencjonowany
Czas trwania oceny
2013-05-30 - 2013-05-30
Liczba respondentów
9
Odsetek ocen większych od 0
83%

Średni wynik oceny

Samoocena: 61%

Ocena otoczenia: 60%

Oceny grup respondentów

Komunikacja interpersonalna

Samoocena: 70%

Ocena otoczenia: 60%

Oceny grup respondentów

Zarządzanie zespołem

Samoocena: 57%

Ocena otoczenia: 59%

Oceny grup respondentów

Motywowanie pracowników

Samoocena: 60%

Ocena otoczenia: 60%

Oceny grup respondentów

Ocena poszczególnych zachowań

Komunikacja interpersonalna

Dostosowuje sposób komunikowania do rozmówcy

Komunikacja interpersonalna

Zachęca rozmówcę do wypowiedzi, nawet jak się z nim nie zgadza

Komunikacja interpersonalna

Swoim zachowaniem okazuje zainteresowanie rozmową (kontakt wzrokowy, postawa ciała, wyraz twarzy, pauzy, potakiwanie)

Komunikacja interpersonalna

W czasie rozmowy z pracownikiem, kontroluje rozmowę, aktywnie słuchając i zadając pytania precyzujące

Komunikacja interpersonalna

Potwierdza zrozumienie wysłuchanych informacji

Komunikacja interpersonalna

Podsumowuje zebrane informacje, upewniając się, czy ma wszystkie potrzebne dane

Komunikacja interpersonalna

Dzieli się istotnymi dla pracowników i współpracowników informacjami

Komunikacja interpersonalna

Wypowiada się konkretnie i zrozumiale dla słuchacza

Komunikacja interpersonalna

Sprawdza, czy rozmówca dobrze rozumie wysłuchaną wypowiedź

Komunikacja interpersonalna

Jeśli słyszy zastrzeżenie/pretensje, najpierw spokojnie wysłuchuje  rozmówcy i upewnia się, czy dobrze rozumie i wie o co chodzi, a dopiero  potem - reaguje

Komunikacja interpersonalna

Korzysta z różnych sposobów przekazywania informacji, by robić to jak najskuteczniej

Komunikacja interpersonalna

Wypowiada się spokojnym tonem

Komunikacja interpersonalna

Racjonalnie radzi sobie z emocjami

Komunikacja interpersonalna

Radzi sobie w trudnych sytuacjach z rozmówcami (np. Kiedy ktoś zmienia temat, przeszkadza, przerywa pytaniami lub złośliwie komentuje…)

Komunikacja interpersonalna

Potrafi budować osobiste relacje z pracownikami, okazując im zainteresowanie dla ich problemów i spraw prywatnych

Zarządzanie zespołem

Jasno formułuje cele i  wymagania dotyczące zadań wykonywanych przez pracowników

Zarządzanie zespołem

Zlecając zadania dostosowuje je do stopnia samodzielności swoich podwładnych

Zarządzanie zespołem

Ustala realne terminy wykonania zadań

Zarządzanie zespołem

Dostarcza podwładnym potrzebnego wsparcia przed rozpoczęciem pracy

Zarządzanie zespołem

Delegując zadania wybiera pracowników, którzy mają czas, by je wykonać

Zarządzanie zespołem

Delegując zadania jasno określa, co jest do zrobienia oraz zakres odpowiedzialności i uprawnień pracownika

Zarządzanie zespołem

Konsultuje z pracownikami i współpracownikami decyzje, mające istotny wpływ na ich pracę

Zarządzanie zespołem

Daje podwładnym poczucie zainteresowania tym, jak wykonują swoje obowiązki

Zarządzanie zespołem

Systematycznie udziela podwładnym konstruktywnej informacji zwrotnej, dotyczącej ich pracy

Zarządzanie zespołem

Udzielając pracownikom informacji zwrotnych dba o to, żeby stosować model „kanapki” (informacja o tym, co zostało wykonane dobrze, potem o tym, co wymaga poprawy i pozytywne domknięcie)

Zarządzanie zespołem

Zwraca uwagę natychmiast, gdy widzi niepokojące zachowania u pracowników

Zarządzanie zespołem

Spokojnie i otwarcie informuje podwładnych o tym, co wymaga poprawy

Zarządzanie zespołem

Korygując, informuje konkretnie o niepokojących go faktach, oddzielając nieakceptowane zachowanie od oceny człowieka

Zarządzanie zespołem

Korygując, jasno określa swoje oczekiwania związane ze zmianą zachowania podwładnego

Zarządzanie zespołem

Korygując, informuje pracownika o tym, jakie negatywne skutki dla organizacji, może przynieść jego zachowanie

Motywowanie pracowników

Wie, co motywuje pracowników i korzysta z tych informacji w praktyce, kiedy chce ich zachęcić do działania

Motywowanie pracowników

Zawsze podsumowuje zakończone prace/ projekty i przekazuje pracownikom informację zwrotną ich dotyczącą

Motywowanie pracowników

Chwali pracowników za pozytywne zachowania i wyniki

Motywowanie pracowników

Potrafi rozpoznawać objawy zniechęcenia i demotywacji u pracowników

Motywowanie pracowników

Interweniuje, gdy widzi objawy demotywacji u pracowników

Motywowanie pracowników

Jasno określa, czego pracownicy powinni się nauczyć i jakie umiejętności doskonalić

Motywowanie pracowników

Zachęca podwładnych do pracy nad sobą

Motywowanie pracowników

Szkoli pracowników, przekazując im informacje poszerzające ich umiejętności i kompetencje zawodowe

Motywowanie pracowników

Umie przyznać się do popełnionego błędu i wyciągnąć wnioski

Motywowanie pracowników

Zasięga opinii podwładnych, jeśli nie ma pewności swych kompetencji w danej dziedzinie

Motywowanie pracowników

Aktywizuje pracowników do dzielenia się z innymi wiedzą i doświadczeniem

Motywowanie pracowników

Wspólnie z pracownikami analizuje przyczyny problemów i poszukuje rozwiązań

Motywowanie pracowników

W sytuacjach konfliktowych podejmuje działania zmierzające do rozwiązania sporu

Motywowanie pracowników

Bierze na siebie odpowiedzialność za podjęte decyzje

Motywowanie pracowników

Troszczy się o dobrą atmosferę w zespole

Ocena jakościowa

Uwaga

Poniższa lista zawiera uwagi respondentów wyrażone w komentarzach do ankiety. Żadna z nich nie została zmodyfikowana i przedstawiona została w oryginalnej postaci tak, jak ją przedstawił autor wypowiedzi.

Komentarze respondentów:

  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy
  • Wynik losowy

Średni wynik oceny

Nieuświadomione mocne strony

  • W sytuacjach konfliktowych podejmuje działania zmierzające do rozwiązania sporu
  • Dzieli się istotnymi dla pracowników i współpracowników informacjami
  • Systematycznie udziela podwładnym konstruktywnej informacji zwrotnej, dotyczącej ich pracy

Uświadomione mocne strony

  • Sprawdza, czy rozmówca dobrze rozumie wysłuchaną wypowiedź
  • Radzi sobie w trudnych sytuacjach z rozmówcami (np. Kiedy ktoś zmienia temat, przeszkadza, przerywa pytaniami lub złośliwie komentuje…)
  • Konsultuje z pracownikami i współpracownikami decyzje, mające istotny wpływ na ich pracę

Nieuświadomione słabe strony

  • Zachęca rozmówcę do wypowiedzi, nawet jak się z nim nie zgadza
  • Spokojnie i otwarcie informuje podwładnych o tym, co wymaga poprawy
  • Zasięga opinii podwładnych, jeśli nie ma pewności swych kompetencji w danej dziedzinie

Uświadomione słabe strony

  • Korzysta z różnych sposobów przekazywania informacji, by robić to jak najskuteczniej
  • Delegując zadania wybiera pracowników, którzy mają czas, by je wykonać
  • Udzielając pracownikom informacji zwrotnych dba o to, żeby stosować model „kanapki” (informacja o tym, co zostało wykonane dobrze, potem o tym, co wymaga poprawy i pozytywne domknięcie)

Komunikacja interpersonalna

Nieuświadomione mocne strony

  • Dzieli się istotnymi dla pracowników i współpracowników informacjami
  • Dostosowuje sposób komunikowania do rozmówcy
  • Wypowiada się konkretnie i zrozumiale dla słuchacza

Uświadomione mocne strony

  • Sprawdza, czy rozmówca dobrze rozumie wysłuchaną wypowiedź
  • Radzi sobie w trudnych sytuacjach z rozmówcami (np. Kiedy ktoś zmienia temat, przeszkadza, przerywa pytaniami lub złośliwie komentuje…)
  • Wypowiada się konkretnie i zrozumiale dla słuchacza

Nieuświadomione słabe strony

  • Zachęca rozmówcę do wypowiedzi, nawet jak się z nim nie zgadza
  • Swoim zachowaniem okazuje zainteresowanie rozmową (kontakt wzrokowy, postawa ciała, wyraz twarzy, pauzy, potakiwanie)
  • W czasie rozmowy z pracownikiem, kontroluje rozmowę, aktywnie słuchając i zadając pytania precyzujące

Uświadomione słabe strony

  • Korzysta z różnych sposobów przekazywania informacji, by robić to jak najskuteczniej
  • Potrafi budować osobiste relacje z pracownikami, okazując im zainteresowanie dla ich problemów i spraw prywatnych
  • Jeśli słyszy zastrzeżenie/pretensje, najpierw spokojnie wysłuchuje  rozmówcy i upewnia się, czy dobrze rozumie i wie o co chodzi, a dopiero  potem - reaguje

Zarządzanie zespołem

Nieuświadomione mocne strony

  • Systematycznie udziela podwładnym konstruktywnej informacji zwrotnej, dotyczącej ich pracy
  • Dostarcza podwładnym potrzebnego wsparcia przed rozpoczęciem pracy
  • Zlecając zadania dostosowuje je do stopnia samodzielności swoich podwładnych

Uświadomione mocne strony

  • Konsultuje z pracownikami i współpracownikami decyzje, mające istotny wpływ na ich pracę
  • Zwraca uwagę natychmiast, gdy widzi niepokojące zachowania u pracowników
  • Spokojnie i otwarcie informuje podwładnych o tym, co wymaga poprawy

Nieuświadomione słabe strony

  • Spokojnie i otwarcie informuje podwładnych o tym, co wymaga poprawy
  • Udzielając pracownikom informacji zwrotnych dba o to, żeby stosować model „kanapki” (informacja o tym, co zostało wykonane dobrze, potem o tym, co wymaga poprawy i pozytywne domknięcie)
  • Konsultuje z pracownikami i współpracownikami decyzje, mające istotny wpływ na ich pracę

Uświadomione słabe strony

  • Delegując zadania wybiera pracowników, którzy mają czas, by je wykonać
  • Udzielając pracownikom informacji zwrotnych dba o to, żeby stosować model „kanapki” (informacja o tym, co zostało wykonane dobrze, potem o tym, co wymaga poprawy i pozytywne domknięcie)
  • Korygując, jasno określa swoje oczekiwania związane ze zmianą zachowania podwładnego

Motywowanie pracowników

Nieuświadomione mocne strony

  • W sytuacjach konfliktowych podejmuje działania zmierzające do rozwiązania sporu
  • Wspólnie z pracownikami analizuje przyczyny problemów i poszukuje rozwiązań
  • Aktywizuje pracowników do dzielenia się z innymi wiedzą i doświadczeniem

Uświadomione mocne strony

  • Potrafi rozpoznawać objawy zniechęcenia i demotywacji u pracowników
  • Aktywizuje pracowników do dzielenia się z innymi wiedzą i doświadczeniem
  • W sytuacjach konfliktowych podejmuje działania zmierzające do rozwiązania sporu

Nieuświadomione słabe strony

  • Zasięga opinii podwładnych, jeśli nie ma pewności swych kompetencji w danej dziedzinie
  • Troszczy się o dobrą atmosferę w zespole
  • Umie przyznać się do popełnionego błędu i wyciągnąć wnioski

Uświadomione słabe strony

  • Zawsze podsumowuje zakończone prace/ projekty i przekazuje pracownikom informację zwrotną ich dotyczącą
  • Chwali pracowników za pozytywne zachowania i wyniki
  • Interweniuje, gdy widzi objawy demotywacji u pracowników

Rekomendacje rozwojowe

  • Podczas rozmowy skoncentruj się przede wszystkim na tym, żeby zebrać jak najwięcej informacji od swego rozmówcy. Nawet jeśli się z nim nie zgadzasz, dbaj o to, aby dowiedzieć się od niego jak najwięcej. Zadawaj pytania otwarte, dotyczące jego stanowiska i przyczyn poglądów. Koncentruj się na FAKTACH (używaj pytań zaczynających się się od co? i czego?) , a nie opiniach czy emocjach. Podsumowuj wypowiedzi. Upewniaj się, czy dobrze je zrozumiałeś. Dąż do uzyskania jak największej ilości szczegółów. Pokaż rozmówcy, że zależy Ci na tym, żeby go zrozumieć. Zanim nie uzyskasz wszystkich informacji dotyczących jego stanowiska, nie przekonuj go do swoich racji. Swoje poglądy wyraź dopiero, kiedy podsumujesz wszystko, czego się dowiedziałeś. Wówczas mów: 'nie zgadzam się, ponieważ....', a nie: 'nie masz racji...'.
  • Udzielając informacji zwrotnej pracownikowi konstruuj ją w taki sposób, by uzyskać potrójny efekt. Po pierwsze, żeby chciał Cię wysłuchać, po drugie, by poczuł, że warto zmienić zachowanie, a po trzecie, aby zyskał motywację do działania. Aby tak się stało, zastosuj metodę kanapki. Najpierw powiedz, co konkretne (podaj przykłady) zostało wykonane prawidłowo. Następnie wskaż, czego nie akceptujesz - konkretny przykład! Na zakończenie odwołaj się do mocnych stron rozmówcy i pokaż, że jesteś przekonany, iż osiągnie sukces. Weź po uwagę to, ze 'kanapka' ma efekt motywujący, gdy jest zachowana proporcja 2:1 (dwie 'dobre' informacje na jedną 'złą').
  • Jeśli w Twoim działaniu wystąpił błąd, nie ukrywaj go. Nie szukaj winnego. Powiedz, że tak się stało. Weź na siebie odpowiedzialność. Jeśli trzeba - przeproś. Potem szybko go napraw. Znajdź rozwiązanie.W ten sposób zdecydowanie lepiej zbudujesz zaufanie i atorytet niż wówczas, gdy unikasz odpowiedzialności.

Notatki